Nel corso degli ultimi tre anni, durante i quali mi sono intensamente occupato di hotel management, ho avuto la possibilità - e la fortuna - di conoscere, affrontare, supervisionare e condurre numerosi e diversificati reparti alberghieri. Di seguito trovate gli aspetti  che ho maggiormente curato in questi anni, corredati di una bibliografia minima per chi desideri un'introduzione ai vari argomenti ma non ha la fortuna di avere un albergo sotto mano su cui fare esperimenti! In linea di principio i reparti principali di un albergo ben strutturato (indipendentemente dalla categoria) sono quelli riassunti nella figura seguente:

Questi reparti possono essere classificati e raggruppati in molti modi; una classificazione particolarmente significativa suddivide i reparti in back of house (reparti la cui attività si svolge prevalentemente senza contatto diretto con l'ospite, in verde nella figura) e front of house (in cui il contatto con l'ospite è invece frequente, in rosso). A questi due raggruppamenti corrispondono due differenti approcci: essenzialmente operativo per il back, prima strategico e poi operativo per il front.

Ad ognuno di questi reparti possono fare riferimento uno o più sottoreparti. Nella mia esperienza alberghiera i sottoreparti che ho curato personalmente, o in cui sono stato direttamente impegnato, o ancora che ho approfondito grazie a corsi di formazione e di cui ho potuto conoscere le dinamiche, sono riportati sotto:

In particolare - e seguendo l'ordine della figura - le mie aree di interesse riguardano:

1. SALES & MARKETING
   
   1. Web Marketing: ideazione, sviluppo e supporto alla realizzazione del sito web (un esempio è il sito http://www.albergolocandadelparco.it), aggiornamento del sito, individuazione di titoli, descrizioni e keywords (SEO lato utente), implementazione del sistema di prenotazione online (usando un booking engine proprietario dunque senza pagamento di commissioni), analisi delle statistiche di traffico sul sito (Google Analytics), strategie di Web 2.0 (ad es. scheda struttura su TripAdvisor, gestione recensioni), personalizzazione (sia con FBML che con IFRAME) e gestione della pagina Facebook (esempi di pagine da me create: http://www.facebook.com/locandadelparco oppure http://www.facebook.com/ristorante.giglio.rosso), online reputation e online branding. La letteratura sull'argomento - come è facile immaginare - è sterminata. Per cominciare con un approccio pratico, non espressamente rivolto all'hotellerie ma applicabile immediatamente alla maggior parte degli alberghi (non di catena), si può consultare:
      - Diamond, S. (2008) Web Marketing for Small Business. Sourcebooks, Naperville.
      Un buon riferimento per l'elaborazione della propria facebook strategy è l'aggiornato
      - Levy, R. J. (2010) Facebook Marketing. QUE, Indianapolis.
      In italiano, di facile lettura e di taglio assolutamente pratico è l'e-book
      - Ghidoli, D. (2009) Facebook business. http://www.facebookbusiness.it/.
      Un autorevole testo sul branding online è
      - Cakim, I. M. (2010) Implementing Word of Mouth Marketing. John Wiley & Sons, Hoboken.
      
      
   2. Revenue management: è uno degli aspetti che ho curato maggiormente negli ultimi anni. Per le tecniche di RM, pure nella loro estrema varietà, ho condensato il lavoro svolto in questi anni in pochi, semplici punti accuratamente strutturati:
      
      1. analisi preliminare: conoscenza del prodotto alberghiero, territoriale, turistico; conoscenza del mercato turistico, macromercato, micromercato (analisi del competitive set, analisi SWOT, indici di penetrazione); conoscenza delle performance (calcolo dei relativi indicatori); conoscenza della clientela, segmentazione, analisi dei segmenti; conoscenza dello storico (booking on file, calendario eventi, analisi delle variabili distorsive); conoscenza del posizionamento online (sui principali portali, nei social network), definizione degli obiettivi di mercato.
      2. la fase di vendita: analisi della struttura dei costi (determinazione della funzione di costo, analisi di break-even point); determinazione dei prezzi e tecniche di pricing (griglia tariffaria, nesting); organizzazione dei canali di distribuzione: revisione testi e foto, adeguamento presenza su portali e cataloghi, definizione convenzioni aziendali, efficienza dei tour operator.
      3. il soggiorno: tecniche di upselling e di cross-selling; acquisizione dati sistema informativo; elaborazione e analisi dei report giornalieri; misurazione customer satisfaction; gestione dell'overbooking.
      4. il follow-up: gestione del passaparola e calcolo degli indici di performance.
      La letteratura in lingua italiana comincia ad annoverare diversi riferimenti; anzitutto l'ormai classico (oltre che divertente)
      - Grasso, F. (2006) Il Revenue Management alberghiero. Hoepli, Milano, 2008.
      Particolarmente aggiornato, e con applicazioni ad uno specifico software gestionale, è
      - Desinano, P. (2010) Hotel Revenue Management. Franco Angeli, Milano.
      Spunti interessanti, legati sia al mondo alberghiero che al settore del trasporto aereo, si trovano in
      - Fazzini, M. (2008) Lo Yield Management. Franco Angeli, Milano 2009.
      Di taglio decisamente matematico - e quindi di non facilissima lettura - il testo di carattere generale
      - Talluri, K. and Van Ryzin, G. (2004) The Theory and Practice of Revenue Management.  Kluwer Academic Publishers, Boston.
      Particolarmente approfondite e specifiche sono le pubblicazioni del Center for Hospitality Research della School of Hotel Administration della Cornell University. Possiamo segnalare, riguardo il tema attualissimo del RM nei periodi di flessione economica, l'articolo:
      - Kimes, S. Hotel Revenue Management in an Economic Downturn. Cornell Hospitality Reports, Vol. 9, No. 12,  August 2009.
      Per una panoramica sulle tecniche di pricing si può consultare il capitolo 7 di
      - Ismail, A. (2002) Front Office Operations and Management. Thomson Delmar, Florence KY.
      L'implementazione delle tecniche di revenue management avviene sempre nel contesto economico e finanziario dell'albergo; per un'introduzione ai concetti economici necessari alla pratica del RM si può consultare:
      - Sheela, A.M. (2002) Economics of hotel management. New Age International, New Delhi.
      
      
   3. Elaborazione pacchetti e offerte: ideazione dell'offerta, vincoli e condizioni, validità; ideazione del pacchetto, allocations ai reparti, descrizione per sito/portale, integrazione con il territorio. L'idea di "vivere" il luogo della propria vacanza nei suoi aspetti tipici e tradizionali si fa sempre più strada tra le esigenze del turista medio. In particolare il turismo enogastronomico rivestirà nei prossimi anni una sempre crescente importanza, per caratterizzare il soggiorno del turista in termini di esperienza. Suggerimenti ed esempi sono contenuti nel volume
      - Croce, E. e Perri, G. (2010) Il turismo enogastronomico. Progettare, gestire, vivere l'integrazione tra cibo, viaggio, territorio. Franco Angeli, Milano.
      
      
   4. Ufficio prenotazioni: il momento della prenotazione è di importanza capitale nella gestione alberghiera; ho potuto verificare che affrontare questo momento è molto più facile se si utilizzano flowchart operative (redatte ovviamente su misura) per la gestione della prenotazione telefonica, via sito, via OTA, del cliente convenzionato, del cliente abituale, del gruppo; allo stesso modo usando le flowchart si riescono a "domare" con maggiore efficienza le situazioni di cambio prenotazione, cancellazione, no-show, overbooking; altrettanto importante, in questa fase, l'integrazione con il sistema informativo (vedi sotto), ad esempio per la gestione delle black-list. L'altro compito "tradizionale" dell'ufficio prenotazioni è - in collaborazione con il Revenue Manager - l'elaborazione del forecast: non si tratta di leggere il futuro, ma di fare previsioni "sensate" utilizzando i dati storici e qualche funzione avanzata di Excel (a breve illustrerò tra i post un semplice modello in Excel di supporto alla compilazione del forecast). Testi obbligati su questo argomento sono il capitolo 12 di
      - Ismail, A. op. cit.
      e il capitolo 5 di
      - Bardi, J. (2003) Hotel front office management. John Wiley & Sons, Hoboken.
      
      
      
2. ROOMS DIVISION
   1. Sistema Informativo: la raccolta di informazioni relative al soggiorno degli ospiti è uno degli aspetti cruciali dell'ospitalità; con una corretta implementazione del sistema informativo si minimizzano gli sprechi e si crea valore aggiunto, riuscendo a fornire dei servizi ritagliati su misura per il singolo ospite; d'altra parte i dati che è possibile raccogliere sono davvero tanti e, senza una buona padronanza dell'argomento, si rischia di accumulare enormi quantità di informazioni senza riuscire a trasformale in precise linee di azione. Si può implementare il sistema informativo di una struttura alberghiera anche senza possedere un software dedicato, e quindi a costi molto contenuti, ma solo a condizione di saperlo fare! Ciò che rende questo argomento particolarmente affascinante è la sua trasversalità rispetto a tutti i reparti dell'albergo, pur facendo tradizionalmente capo alla Rooms Division. Una introduzione completa e approfondita all'importanza del sistema informativo, e più in generale al knowledge management, si trova nell'articolo
      - Bouncken, R. B. (2002) Knowledge Management for Quality Improvements in Hotels, in Knowledge Management in Hospitality and Tourism. Haworth Hospitality Press, New York.
      I riferimenti più accurati sull'argomento restano gli articoli di G. Piccoli:
      - Piccoli, G. The Strategic Value of Information: A Manager’s Guide to Profiting from Information. Cornell Hospitality Reports, Vol. 6, No. 7,  June 2006.
      - Piccoli, G. Making IT Matter: A Manager’s Guide to Creating and Sustaining Competitive Advantage with Information Systems. Cornell Hospitality Reports, Vol. 4, No. 9,  November 2004.
      
      
   2. Elaborazione degli standard: con questo argomento si entra direttamente nel cuore dell'attività alberghiera. Qualunque albergo che voglia trasmettere un'idea di accoglienza e professionalità deve individuare 1) dei parametri relativi alla qualità del servizio, 2) delle procedure per attenersi a quei parametri, 3) delle fasi di controllo delle procedure, 4) dei criteri di valutazione del servizio. Lo schema seguente sintetizza la situazione:
      
      
      
      Se questa fase è condotta con attenzione e professionalità genera soddisfazione e fidelizzazione tra gli ospiti, e impegno e commitment tra il personale. Cosa possa accedere in caso contrario è facilmente immaginabile: servizio che dipende esclusivamente dalla persona che lo eroga, qualità incostante, insicurezza dell'ospite, mancanza di passaparola positivo. Per questo ho sempre dedicato molto del mio tempo in albergo all'elaborazione e alla verifica di standard e procedure, ritenendo che siano "il carburante" dell'albergo, nonché l'elemento che più spesso manca nelle strutture non di catena (ma spesso anche in quelle!), e di cui maggiormente gli ospiti lamentano l'assenza. La corretta implementazione del processo degli standard è condizione necessaria per la soddisfazione dell'ospite; su questo concetto si sviluppano i testi:
      - Gustafsson, A. and Johnson, M. (2003) Competing in a service economy: how to create a competitive advantage through service development and innovation. John Wiley & Sons, Hoboken.
      - Inghilleri, L. and Solomon, M. (2010) Exceptional service, exceptional profit : the secrets of building a five-star customer service organization. AMACOM Books, New York.
      
      
   3. Front Office: se c'è un posto dove è difficile lavorare in albergo, questo è il front office. Avete idea di quante cose deve saper fare l'addetto al ricevimento? E deve farle tutte quante bene, subito, sorridendo, trasmettendo sicurezza, sotto l'occhio vigile dell'ospite. Vi sembra facile? Gestire tutte le operazioni di check-in, compilare la documentazione necessaria, mostrare la struttura e la camera, gestire un eventuale cambio camera, seguire il check-in di gruppo, trasmettere tutte le informazioni agli altri reparti, smistare telefonate (se non fare proprio da centralino), consegnare e spedire posta e messaggi, curare le necessità dell'ospite durante il soggiorno, svolgere le funzioni di concierge (vedi sotto), prenotare i transfer, occuparsi della custodia valori e bagagli, gestire eventuali lamentele, seguire tutta la contabilità dell'ospite e preparare il conto, presentarlo, illustrarlo e concludere le operazioni di pagamento... E' fondamentale che il Rooms Division Manager, o eventualmente il gestore della struttura, abbia perfettamente chiare tutte queste situazioni, in modo da poter formare "on the job" uno staff di addetti al ricevimento affiatato ed entusiasta, a meno che non si voglia assumere un professionista di lunga data che può - sì - procedere in autonomia, ma dietro compensi in genere elevati (e con il rischio di ritrovarsi bloccati se il nostro addetto trova impiego altrove).
      Un'idea adeguata della complessità di questo reparto è data dalla ricchezza dei volumi già citati
      - Ismail, A. op. cit.
      e
      - Bardi, J. op. cit.
      La gestione del complaint è una di quelle occasioni in cui si dovrebbe riuscire a trasformare uno svantaggio in un'opportunità. Questa è l'idea sottesa al testo
      - Barlow, J. and Møller, C. (2008) A complaint is a gift. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
      La parte sicuramente più significativa del lavoro al front office è però costituita dalla formazione continua del personale, dalla compilazione di flowchart dettagliate per assistere gli addetti, e dalla motivazione che si riesce a trasmettere loro. Questo lavoro può essere fatto solo in team, e coordinato da persone che oltre alle tecniche di front office abbiano anche spiccate capacità di coaching (vedi sotto).
      
      
   4. Concierge: eccoci ad uno dei reparti che fanno la differenza in hotel. Storicamente la figura del Concierge identifica i lussuosi hotel di città, in cui una persona dedicata si occupa di assistere gli ospiti attraverso servizi quali prenotazioni per ristoranti, acquisto di biglietti per eventi e spettacoli, prenotazioni di taxi e altri mezzi di trasporto, o consigliando locali da frequentare e luoghi da visitare. La figura del Concierge (magari "chiavi d'oro") è sempre più rara, e anche in tanti alberghi di lusso le sue funzioni sono assorbite dal personale del front office (che eventualmente si rivolge ad un DMC per le richieste meno frequenti o più articolate). Ma siamo sicuri che il personale del front office abbia gli strumenti per svolgere all'altezza un compito a così elevato valore aggiunto? Oppure ogni addetto - per andare "sul sicuro" - si limiterà a consigliare il proprio ristorante preferito e a chiamerà il tassista con cui ha più confidenza? La complessità di un tale servizio fa sì che nelle strutture più piccole, o stagionali, o a conduzione familiare esso non venga neanche preso in considerazione. Certo, i gestori sanno fornire le principali indicazioni relative alla zona in cui si trova l'albergo, ma quasi mai in maniera strutturata. Invece è proprio in queste alberghi che il servizio di concierge è fondamentale: se l'ospite di un 5 stelle lo ritiene un servizio dovuto, in un 3 stelle esso diventa una piacevole sorpresa, ha un fortissimo potere di fidelizzazione (immaginate cosa succede negli alberghi della costa adriatica quando a metà agosto piove per due giorni di fila, e non sapete cosa proporre agli ospiti, e come invece questi si tranquillizzano dopo aver "recuperato" i giorni di pioggia grazie ad una esperienza alternativa al mare!), e spesso può segnare definitivamente la differenza fra il nostro albergo e i diretti competitor (pensate solo all'incidenza sulle recensioni on-line!), specialmente se il servizio viene proposto attivamente e non solo erogato on request.
      Ok, ma come fare per gestire il servizio di concierge? Dovendo partire da zero le fasi per implementare un tale servizio sono riassunte nel seguente diagramma
      
      
      
      Questa procedura (che non illustrerò qui compiutamente, e che sarà oggetto di uno dei prossimi post) ha il vantaggio di facilitare e assistere gli addetti al ricevimento, in modo che si possano concentrare sull'attività di vendita e promozione anziché su quella (a scarso valore aggiunto) della memorizzazione delle informazioni.
      Implementare da zero il servizio di concierge richiede competenze non dissimili da quelle di un tour director; per questo si possono trovare informazioni ed esempi interessanti negli ultimi tre capitoli di
      - Mitchell, G. E. (1992) How to Travel the World FREE as an International Tour Director. The GEM Group, Charleston 2005.
      Per attività di tipo enogastronomico un sicuro riferimento è fornito da
      - Croce, E. e Perri, G. op. cit.
      L'efficacia dello storytelling nel potenziare il coinvoglimento emotivo dell'ospite, e nel promuovere il proprio brand è descritta in
      - Fog, K. Budtz C. and Yakaboylu B. (2005) Storytelling - Branding in Practice. Springer-Verlag, Berlin.
      
      
   5. Housekeeping: questo è uno dei miei reparti preferiti, anche perché è uno dei reparti più "scientifici": tutto può essere programmato e misurato con molta precisione, risparmiando un'infinità di risorse rispetto alla classica conduzione ad intuito. L'housekeeping è il regno della lean production, ossia della produzione snella: operazioni superflue o ridondanti, anche della durata i pochi secondi, possono comportare a fine mese decine di ore di straordinario da pagare; piccoli errori nel dosaggio dei prodotti ne incrementano il consumo complessivo dell'70%; una sistemazione inadeguata degli office triplica la velocità di obsolescenza degli attrezzi, e via dicendo. In questo reparto tutto deve essere pianificato e organizzato al millesimo, e il personale va scelto sulla capacità di immedesimarsi in questo meccanismo, più che sull'abilità di "fare le pulizie". Questo reparto è anche uno dei più importanti a livello di sistema informativo e di comunicazione interna, visto che le cameriere ai piani sono spesso i primi addetti che incontrano gli ospiti appena usciti dalla camera. Da non sottovalutare, l'housekeeping gestisce il lavoro dei facchini, figure apparentemente di secondo piano, senza le quali l'albergo si blocca completamente in 6-7 minuti (provare per credere)!
      Le procedure di pulizia e sistemazione camere sono ben codificate a livello internazionale in un modello che è sostanzialmente lo stesso per tutte le principali catene internazionali, e che costituisce un ottimo riferimento per qualsiasi altra struttura. In ogni caso "la bibba" dell'housekeeping resta
      - Jones, T. J. A. (1986) Professional management of housekeeping operations. John Wiley & Sons, Hoboken 2008.
      
      
      
      
3. EVENTI & CONGRESSI
   1. Logistica: alla fase commerciale di un evento o di un congresso che si tiene in albergo, segue quella della pianificazione e dello svolgimento della logistica. Nel caso più semplice, in cui l'allestimento è curato esclusivamente dai propri dipendenti, si dovrà coordinare il lavoro di più reparti: i facchini per lo spostamento degli arredi, l'housekeeping per le pulizie di sgrosso e quelle di rifinitura, l'F&B per l'allestimento delle sale banchetti, il manutentore per la predisposizione di impianti e accessori. Il lavoro di programmazione necessario deve essere svolto con cura certosina, visto che spesso non si ha del personale dedicato, e quindi si devono "incastrare" le varie attività senza intaccare l'operatività dei vari reparti. Altrettanto importante è la redazione di una timeline dettagliata ma flessibile, condivisa con tutti i reparti, sulla base della quale effettuare un controllo continuo per la verifica dell'avanzamento dei lavori. Per ogni evento è poi necessario coordinare l'attività dei dipendenti con quella dei fornitori (i tecnici audio, video e IT per l'installazione di impianti stereo, consolle, sistemi di videoconferenza, il fioraio per i decori, la ditta di noleggio attrezzatura, i fornitori di gruppi elettrogeni), e con la presenza delle istituzioni (chiusura temporanea di una strada comunale, sopralluoghi dei vigili del fuoco, presenza di ambulanze)
      Se poi l'evento è più articolato può prevedere la presenza di un event planner esterno, la cui azione va integrata con le consuete attività alberghiere (alle volte gli event planner sembrano dimenticare che l'hotel esiste anche prima e dopo l'evento); in questa fase sarà fondamentale il supporto dell'ufficio commerciale, per verificare il rispetto delle condizioni contrattuali durante la preparazione e lo svolgimento dell'evento. Ovviamente una cura particolare andrà riposta nell'individuare i cosiddetti rischi da interferenza, che subentrano ogni volta che squadre di operai "esterni" eseguono dei lavori nel perimetro della struttura alberghiera.
      A questo aspetto della vita alberghiera ho dedicato innumerevoli giornate (e parecchie nottate), e per esperienza posso dire che non esiste un testo che ne approfondisca i dettagli. In effetti l'ambito generale in cui ricade la logistica degli eventi è quello del problem solving, ma non ha molto senso suggerire qui una bibliografia a riguardo. In  ogni caso molti spunti interessanti riguardo la logistica - e la gestione degli eventi in generale - si ritrovano in
      - Bowdin, G. et al (2006) Events management. Elsevier, Oxford.
      Per comprendere nella sua complessità tutto il meccanismo di gestione dell'evento si può consultare, della stessa collana,
      - Tum, A. et al (2006) Management of Event Operations. Elsevier, Oxford.
      Per chi invece voglia intuire come opera un event planner, in modo da comprenderne le esigenze quando ci si ritroverà a lavorare insieme, posso consigliare una guida ricca di suggerimenti immediati
      - Allen, J. (2008) Event planning : the ultimate guide to successful meetings, corporate events, fund-raising galas, conferences, conventions, incentives and other special events. John Wiley & Sons, Canada.
      
      
   2. Risk management: Con la pianificazione e la gestione della logistica si conclude la fase preliminare: ora tutto è pronto, e l'evento può avere inizio. Bene, è proprio da questo momento che inizia la fase più delicata, perche ogni inconveniente può pregiudicare l'immagine dell'hotel, la riuscita dell'evento, la soddisfazione degli ospiti, e spesso corrisponde a richieste di storni anche cospicui rispetto alla tariffa concordata con l'ufficio commerciale. Pensare di poter gestire l'inconveniente nel momento in cui si verifica, senza una pianificazione dei rischi, è idea tanto semplicistica quanto rischiosa:un quadro elettrico installato male, la mancanza di un generatore di back-up, il condizionamento insufficiente per una sala particolarmente affollata, l'interruzione di corrente elettrica, la banda internet completamente satura, l'assenza di un numero telefonico passante, una zona completamente priva di segnale wireless,  i rumori o i fumi di un generatore che investono l'area dell'evento, i posti auto che diventano insufficienti perché il parcheggio non è gestito, i fiori mal conservati che si presentano avvizziti, il front office in panne perché gli ospiti arrivano tutti insieme e non è stato approntato un desk dedicato all'evento, sono solo alcuni esempi di inconvenienti che possono essere affrontati con serenità a condizione di pianificarne il rischio. E' evidente che non tutto potrà essere previsto, ma almeno gli inconvenienti più probabili dovrebbero esserlo.
      Il risk management utilizza praticamente tutti gli strumenti tipici del problem solving (diagrammi causa-effetto, alberi decisionali, Fault Tree Analysis (FTA), diagrammi di influenza e matrici di correlazione) e possiede uno sviluppo temporale ben più esteso dell'evento:
      
      
      L'argomento è molto coinvolgente ed è una delle applicazioni più interessanti delle tecniche generali di problem solving. Il lettore interessato potrà approfondire l'argomento sull'autorevole
      - Rutherford Silvers, J. (2008) Risk Management for Meetings and Events. Elsevier, Oxford.
      
      
      
      
4. FOOD & BEVERAGE, CUCINA
   
   1. Gestione finanziaria: il reparto F&B è sicuramente tra i più delicati dal punto di vista della redditività di un albergo. I margini del reparto ristorazione non saranno mai paragonabili a quelli della divisione camere (che produce l'80% dei guadagni dell'albergo), e per questo l'F&B viene sempre più considerato un meccanismo promozionale ("se non si mangia bene la gente non viene") e non un potenziale centro di ricavo. Un'adeguata gestione finanziaria mostra invece che l'F&B può contribuire in maniera determinante a generare l'utile d'impresa. L'idea di fondo è che il reparto F&B deve essere in grado di autosostenersi, indipendentemente dagli altri reparti. Se il discorso è semplice per i costi (avendo l'accortezza di far emettere fatture distinte a seconda dei reparti), va studiato nel dettaglio per quanto concerne i ricavi. Per fare questo è necessario individuare le opportune allocations all'F&B nel prezzo complessivo proposto all'ospite: si deve cioè scorporare dalla tariffa finale la quota destinata a costituire il revenue del reparto F&B, in modo da valutarne la redditività assoluta. La gestione finanziaria si occupa appunto di valutare l'apporto dell'intero reparto al margine operativo lordo, e di monitorarlo costantemente attraverso un ciclo di controllo quotidiano su opportuni indicatori di performance. In tale contesto lo strumento principale è quello del forecast che, adattato giornalmente, consente di avere sempre chiari i propri obiettivi di vendita ottimali. La gestione dei creditori e dell'eventuale piano di rientro, dell'equilibrio tra indebitamento commerciale e indebitamento finanziario, nonché il contenimento del fabbisogno monetario sono altri delicati aspetti che rientrano nell'area della gestione finanziaria del reparto F&B.
      
      
   2. Gestione del ciclo degli acquisti: Gli acquisti materiali legati all'operatività del reparto si ripartiscono in tre categorie:
      1. Market list: "liste della spesa" che vengono redatte giornalmente dal reparto e con le quali si ordinano le merci fresche o comunque di uso quotidiano. L'incidenza delle market list sul totale degli acquisti dipende in larga misura dalle capacità di stoccaggio e dalla disponibilità di liquidità per realizzare economie di scala: ad esempio, nel caso di piccole strutture senza magazzini adeguati le market list costituiscono una voce cospicua, dal momento che i fornitori devono scaricare quotidianamente piccole quantità di merce. in ogni caso questa categoria costituisce la principale voce di spesa del reparto cucina.
      2. Acquisti non quotidiani di reintegro dei magazzini, ossia acquisti di merci da fornitori già convenzionati sulla base di listini precedentemente negoziati; questo genere di acquisti è tipico dell'F&B, specialmente una volta che dallo storico si possano desumere dei livelli probabili di consumo.
      3. Acquisti presso fornitori saltuari od occasionali, richiesti dai vari capireparto mediante richiesta di acquisto fatta pervenire all'economo che, dopo averne verificato la coerenza, emette l'ordine di acquisto.
      
      E' fondamentale disporre di procedure efficienti per ciascuna di queste categorie che, difatti, producono tre differenti cicli di acquisto. Senza scendere troppo nel dettaglio, è bene ricordare che il ciclo di acquisto deve avere una struttura specifica, come illustrato nella figura seguente:
      
      
      
      Di ognuno va tenuta una contabilità separata, e per ciascuno vanno identificati i tempi e i luoghi per il controllo quali-quantitavivo della merce. Un'altro aspetto del ciclo degli acquisti di importanza capitale riguarda la valutazione dei fornitori, ed eventualmente la loro sostituzione e la ricerca dei nuovi. Infine non si ripeterà mai a sufficienza che tutta l'amministrazione contabile comincia proprio dai reparti, con la corretta compilazione e sistemazione dei documenti che poi verranno trasferiti e lavorati nell'ufficio amministrazione.
      
      
   3. Gestione dei costi e dei processi produttivi: l'argomento è estremamente vasto, ed in ogni caso va affrontato in team a cui prendono parte (almeno) lo chef, l'F&B Manager, il Resposabile Amministrativo e la Direzione. Le materie relative a questa area di interesse riguardano - mi scuserete per la sintesi - la gestione del food cost e del beverage cost, la valutazione del costo di lavorazione (labor cost), il contenimento di altri costi quali l'usura dei macchinari e la loro manutenzione. Per affrontare questi argomenti si dovranno analizzare l'efficienza del ciclo di acquisto, regolamentare il prelievo dal magazzino, agevolare la rilevazione periodica dell'inventario, assicurarsi dell'efficienza e della manutenzione quotidiana delle strumentazioni, ottimizzare le operazioni di pulizia dei vari locali, dedicarsi attentamente alla selezione e al training del personale, migliorarne il morale e la motivazione, introdurre degli indicatori di performance per l'efficienza della cucina.
      
      Ancora più articolata è l'individuazione dei corretti processi produttivi; l'idea di partenza è che i processi sono tanto importanti quanto i prodotti, perché consentono di abbattere il labor cost, di minimizzare gli sprechi, di ottimizzare i tempi. I processi produttivi della cucina e del reparto beverage devono essere sottoposti ad una revisione radicale che tenga conto delle modalità di conservazione, delle tipologie di cottura (ad esempio il sottovuoto o le basse temperature), della modularità delle preparazioni, della programmazione della linea (ossia del lavoro di preparazione che si svolge lontano dalle ore di picco), della grammatura delle portate, della suddivisione delle mansioni tra i vari addetti (si può tranquillamente affermare che la brigata di cucina alla Escoffier non è più di casa nelle cucine degli alberghi), degli sprechi, dei possibili furti di merce, dell'autoconsumo fuori controllo, delle modalità di preparazione e servizio dei drinks, delle interazioni tra i componenti della brigata di cucina e di sala.
      
      E' in ambiti come questi che l'analisi dinamica dei sistemi è in grado di fare la differenza, ridisegnando processi snelli, efficienti ed efficaci che abbattono i costi, aumentano la produttività e motivano il personale.
      
      
   4. Pricing, menù, marketing e branding: immaginiamo di aver accuratamente svolto le tre fasi descritte sopra; ora si tratta di vendere il prodotto, gestire il servizio e fornire l'esperienza all'ospite. Ognuno di questi tre momenti determina il posizionamento strategico dell'attività ristorativa, e se condotto a dovere contribuisce ad aggirare i blocchi mentali che ostacolano l'acquisto. Il prezzo anzitutto: qualunque sia la tecnica di pricing adottata, essa deve tener conto del costo della materia prima, del margine di contribuzione, dei prezzi dei competitor, della tipologia di ospiti, dell'abbondanza delle porzioni, del tipo di servizio, e ovviamente dell'immagine che si vuole comunicare.
      Sarà poi fondamentale verificare giornalmente la frequenza con cui le singole portate vengono vendute, e sulla base di frequenza e margine di contribuzione rivedere periodicamente le voci presenti nel menù, per capire quali devono essere eliminate, quali confermate e quali modificate nel nome o nel prezzo. La disposizione stessa e il raggruppamento delle voci nel menù vanno studiate attentamente, sapendo quali sono le zone della pagina più "viste" dal lettore medio. La fattura stessa del menù, la sua grafica e la sua leggibilità possono influire notevolmente sulla percezione della qualità da parte dell'ospite.
      Anche il ristorante dell'albergo ha bisogno di un suo marketing mix che, oltre alla comunicazione esterna (se il ristorante è aperto a ospiti non alloggiati), deve prevedere una attenta comunicazione interna: il ristorante deve essere pubblicizzato nelle camere e nelle aree comuni, in maniera discreta ma efficace. Riuscire a creare un brand autonomo da quello dell'albergo spesso è la chiave del successo del ristorante: non una soluzione di ripiego dettata dalla praticità, ma la scelta consapevole di un ristorante di qualità, ambito anche dagli ospiti esterni.
      
      
   5. Standard di servizio: L'ultimo tassello del ristorante d'albergo "perfetto" è rappresentato dagli standard di servizio. Si tratta di una serie di procedure per fornire un servizio di qualità costante, e per trasmettere un'immagine coerente con l'impronta che si è deciso da dare all'attività. Queste procedure vanno stabilite di concerto tra la sala, la cucina e il ricevimento e vederle mettere in pratica significa vedere in funzione un meccanismo ad altissima precisione: l'ospite arriva in sala, in un minuto va fatto accomodare al tavolo, dopo 2 minuti si portano acqua e menù, dopo altri 5 minuti si prende la comanda e via dicendo, secondo una timeline rigorosa ma gestita con naturalezza. In tutto ciò la sincronia con la cucina deve spaccare il secondo: è possibile secondo voi fornire un servizio del genere senza un responsabile di sala, o affidarla al titolare dell'albergo se questi si limita a chiacchierare con alcuni ospiti, producendo malcontento negli altri? Chi controlla la divisa dei camerieri di sala? Chi ne osserva l'operatività, apportando gli eventuali correttivi? La direzione di sala richiede attenzione, colpo d'occhio, diplomazia, capacita di improvvisazione e di gestione del complaint, e queste operazioni possono svolgersi correttamente solo se riferite a delle procedure studiate su misura, condivise, testate e revisionate periodicamente. Anche la mise en place rientra negli standard si servizio: che ne pensate di un tovagliolo ripiegato a forma di cigno reale o pavone Arlecchino, sicuramente maneggiato per minuti dalle mani dello sfortunato "ripiegatore", e con il quale dovreste pulirvi la bocca o le mani?
      
      Gli argomenti sopra esposti costituiscono le materie classiche di qualunque buon testo di F&B Management. Per questo preferisco riportare una bibliografia unica, visto che in praticamente ogni testo si ritrovano - almeno accennati - gli argomenti di cui sopra. Due ottimi testi, entrambi particolarmente completi e dettagliati, sono
      - Dittmer, P. (2006) Principles of food, beverage, and labor cost control. John Wiley & Sons, Hoboken.
      - Dopson, L. et al. (2008) Food and beverage cost control. John Wiley & Sons, Hoboken.
      Molto accurato sulla parte di programmazione finanziaria è il volume
      - Walker, J. (2007) The restaurant : from concept to operation. John Wiley & Sons, Hoboken.
      Un testo ormai classico, su cui si sono formate generazioni di F&B manager è
      - Davis, B. (2008) Food and Beverage Management. Elsevier, Oxford (1985).
      Storicamente il cost controlling alberghiero si è sviluppato partendo proprio dal reparto F&B; e in effetti - a dispetto del titolo - il seguente volume parla esclusivamente di F&B, puntanto l'attenzione sul corretto utilizzo delle risorse (specialmente finanziarie):
      - Thompson, J. (2009) Cost Control Techniques. Global Media, Delhi.
      In lingua italiana si può consultare il seguente testo, di taglio molto pratico e ricco di esempi ed esercizi
      - Fierro, G. (2006) Food & Beverage Management. Hoepli, Milano.
      Un testo di taglio principalmente economico, centrato sulla misurazione delle performance e sul controllo qualità, con una illustrazione dettagliata del Customer Care Critical Control Points (CCCCPs) è
      - Waller, K. (1996) Improving Food & Beverage Performances. Elsevier, Oxford.
      L'aspetto fondamentale della gestione dei menù è trattata nel libro di
      - Kotschevar, L. Withrow, D. (2008) Management by menu. John Wiley & Sons, Hoboken.
      
      
      
      
5. SERVIZI & LEISURE
   1. Gestione SPA - Centro Benessere: la crescente richiesta di wellness tourism degli ultimi anni sta portando le strutture alberghiere di qualsiasi categoria a dotarsi di un centro benessere, se non addirittura di una SPA. Si tratta di un reparto assai delicato perché coinvolge gli aspetti più profondi dell'emotività dell'ospite, e per il quale la percezione della qualità è abbastanza indipendente dalla struttura; in altri termini non crediate di avere un centro benessere solo per aver installato una vasca idromassaggio o una cabina sauna!
      I tipi di turismo legato al benessere possono essere di diverso tipo (olistico, ricreativo, medico, terapeutico, chirurgico) ma qui mi riferisco all'aspetto ricreativo; questo a sua volta prevede centri benessere di due tipi, a seconda che effettuino trattamenti o meno. Cominciamo da questi ultimi.
      
      1. centri senza trattamenti: sono in genere ricavati nelle strutture più piccole, poiché non necessitano di cabine trattamenti, né dei relativi operatori. Il contatto con l'ospite - che è il tratto distintivo di ogni centro benessere - deve essere assicurato dal personale del ricevimento SPA: fornire informazioni precise, ma soprattutto individuare le esigenze dell'ospite, sono i compiti più impegnativi per il receptionist della SPA. La musica di sottofondo adeguata, un odore piacevole, i colori rilassanti, il desk in perfetto ordine, la divisa impeccabile e un linguaggio del corpo rassicurante sono tutti elementi che aiutano l'ospite ad aprirsi, predisponendolo al giusto clima di relax.
         Nella fase successiva l'ospite va accompagnato nello spogliatoio: armadietto in ordine (con un ripiano separato per le scarpe, e con una chiave degna di questo nome: quante volte avete trovato dei portachiavi da ferramenta!), igiene impeccabile, sedute e sgabelli commisurati alla capienza dello spogliatoio (ossia, al numero di armadietti), possibilmente anche un piccolo angolo rasatura. Successivamente gli vengono mostrati i diversi servizi a sua disposizione: una breve spiegazione sui loro benefici, il loro utilizzo e le eventuali controindicazioni rassicurano l'ospite fornendogli una sensazione di professionalità. Una sala relax - per le pause tra una seduta e l'altra - non dovrebbe mai mancare, possibilmente munita di giornali, musica di sottofondo (o ancora meglio cuffie), e bevande accuratamente scelte (ad esempio una selezione di acque oligominerali).
         Nella palestra lo spazio tra i macchinari deve essere sufficiente per evitare che gli ospiti si intralcino tra loro, l'areazione va dimensionata sull'affollamento della sala, luce, temperatura e musica devono essere sempre adeguate. Gli immancabili specchi devono essere perfettamente puliti e gli orologi - sempre comodi per calcolare la durata dei vari esercizi - visibili da ogni punto della sala e sincronizzati tra loro. Anche in palestra è necessario avere una selezione di acque e bevande, oltre che qualche asciugamano di cortesia (oltre a quelli già in dotazione agli ospiti).
         E' importante mostrare la propria presenza durante il soggiorno dell'ospite, quel tanto che basta per manifestare la totale disponibilità e assistenza, ma senza turbarne o invaderne la privacy.
         Salutare l'ospite per nome ed - eventualmente - proporre di compilare un form per la guest satisfaction sono le operazioni che concludono l'esperienza di benessere.
      2. centri con trattamenti: qui la situazione è decisamente più complessa. L'addetto al ricevimento deve essere molto più che un semplice receptionist; deve infatti possedere una profonda conoscenza dei trattamenti disponibili e individuare quali si adattano meglio alle necessità dell'ospite. Alla scelta del trattamento può anche contribuire la terapista - qualora non impegnata in cabina - fornendo tutte le spiegazioni e i consigli del caso. In questa fase viene in genere compilata anche una scheda anamnestica, per avere un quadro generale dello stato di salute dell'ospite ed eventualmente individuare controindicazioni a determinati trattamenti. L'ospite deve essere accompagnato prima nello spogliatoio e poi nella zona relax in attesa del trattamento. Infine, al momento di iniziare il trattamento, sarà sempre il receptionist ad accompagnare l'ospite in cabina e presentarlo alla terapista, riportando eventuali indicazione di rilievo contenute nella scheda.
         La cabina trattamento deve essere il regno del marketing sensoriale: si deve proporre all'ospite una selezione di musica di sottofondo, di oli e fragranze per il massaggio e per l'ambiente, mantenendo sempre il contatto fisico: ad esempio, mentre si lascia agire una crema si può eseguire un massaggio rilassante alle mani o ai piedi. La privacy è un elemento sacro del trattamento: l'ospite va coperto con un lenzuolo, che andrà adeguatamente scostato nel caso in cui si debba cambiare posizione. Durante tutto il trattamento la terapista dovrà valutare il grado di soddisfazione dell'ospite, adeguare l'intensità della pressione e fornire tutte le informazioni necessarie alla sua massima tranquillità.
         La terapista è anche la figura più indicata per consigliare all'ospite l'acquisto di prodotti eventualmente in vendita presso il centro benessere.
      Gli aspetti tecnici relativi ai macchinari rientrano nel campo della manutenzione ordinaria e straordinaria, e coinvolgono anche l'ufficio amministrazione per quanto riguarda i contratti di manutenzione programmata e i certificati di garanzia.
      
      Negli ultimi anni la domanda di centri benessere e SPA è cresciuta notevolmente, e sono numerosi i Master in Spa Management disponibili anche in Italia; esistono anche dei periodici sull'argomento, mentre è più difficile reperire dei testi completi e organici sull'argomento. Sempre ricco di informazioni (inserite nel contesto generale del wellness tourism) è
      - Smith, M. Puczkò, L. (2009) Healt and Wellness Tourism. Elsevier, Oxford.
      Una interessante raccolta di articoli è contenuta in
      - Cohen, M. Bodeker, G. (2008) Understanding the Global Spa Industry: Spa Management. Elsevier, Oxford.
      I centri benessere sono il regno incontrastato del marketing esperienziale e sensoriale; sull'argomento si può consultare il testo, non specifico per le SPA ma comunque molto approfondito e particolarmente aggiornato, di
      - Addis, M. (2007) Ad uso e consumo. Il marketing esperienziale per il manager. Pearson, Torino.
      
      
   2. Servizi aggiuntivi e outsourcing: le richieste che gli albergatori si sentono arrivare sono sempre più varie e specifiche, ed è impensabile fronteggiarle utilizzando unicamente le competenze interne alla struttura. sempre più spesso c'è infatti la necessità di ricorrere a personale e know-how esterno, esternalizzando alcuni servizi; gli esempi classici vanno dai servizi di taxi e navetta, di visite guidate o tour a tema (tipicamente affidati ad una DMC), fino alla ricerca di personale di sala aggiuntivo per un ricevimento. I motivi principali per cui si ricorre all'outsourcing sono illustrati nello schema seguente:
      
      
      
      Il processo di outsourcing ha inizio nel momento in cui l'impresa alberghiera si trova di fronte ad un progetto per il quale si presentano una o più delle difficoltà nel grafico precedente: a quel punto si identificano gli obiettivi, i possibili prestatori di servizio, avviene la selezione del fornitore definitivo dopo aver negoziato il contratto di outsourcing, e il progetto viene realizzato. La fase più delicata di questo meccanismo è la corretta comunicazione tra le parti, ma anche altri sono gli atteggiamenti critici per la riuscita di un relazione di outsourcing: dalla mancanza di committment da parte del management alla difficoltà di accettare le differenze culturali, dalla scarsa conoscenza delle tecniche di outsourcing all'incapacità di lasciarsi indirizzare dal know-how del fornitore.
      
      Alcune strategie di esternalizzazione sono ormai patrimonio comune di tutte le strutture alberghiere (si pensi al lavaggio della biancheria), ma tante altre potrebbero essere introdotte (in alcuni casi anche tutta la brigata di sala o tutte le cameriere ai piani) sfatando il mito per cui outsourcing significa servizio scadente e superficiale. Un testo particolarmente illuminante sull'argomento è
      - Power, M. (2006) The Outsourcing Handbook. Kogan Page, London.
      Per uno studio approfondito riguardo le basi teoriche del'outsourcing, con particolare riferimento all'ambito dei servizi logistici, si può consultare l'autorevole:
      - Deepen, J. (2007) Logistics Outsourcing Relationships. Physica-Verlag, Heidelberg.
      
      
      
      
6. AMMINISTRAZIONE
   1. Ufficio amministrazione: Spesso si sente ripetere che nell'ambito di una azienda tutti sono importanti ma nessuno è indispensabile. Questa affermazione può essere valida in un contesto privo di organizzazione in cui non siano richieste competenze specifiche, per cui è sufficiente che tutti sappiano fare un po' tutto. A contrario un albergo è un organismo altamente complesso, costituito da parti estremamente specializzate, ognuna delle quali è assolutamente indispensabile. L'indispensabilità delle parti rispetto al tutto è una caratteristica dei sistemi formati da parti specializzate; immaginate un'automobile senza trasmissione: vi aspettereste che siano i dischi dei freni a rimpiazzarne la funzione? O qualsiasi altra parte dell'automobile? No, senza trasmissione l'auto non si muove (a meno di non lanciarla in discesa come potrebbe accadere, fuor di metafora, ad un albergo mal gestito ma pieno, durante un periodo di improvvisa e forte domanda). Il reparto amministrativo è senza dubbio uno dei più specializzati di tutta l'organizzazione alberghiera,e per questo uno dei "più indispensabili".
      Di cosa si occupa l'ufficio amministrazione? Diciamo anzitutto che qui non si parla di amministrazione contabile, come dire che il lavoro dell'amministrazione NON è quello del commercialista!
      Una prima parte di lavoro consiste nel produrre in maniera corretta tutta la documentazione da trasferire al proprio commercialista, relativa al valore e ai costi della produzione, nonché all'attivo, al passivo e al patrimonio netto; solo in tal modo egli potrà agevolmente compilare tutte le voci del bilancio economico riclassificato. Per fare questo è necessario concordare con il proprio commercialista tutte le modalità da seguire: non ci si può limitare a rigirargli tutte le fatture, pretendendo che sia poi lui a vedersela, visto che "è pagato per farlo" (giova ricordare che la consulenza di un commercialista rientra a pieno titolo nell'argomento dell'outsourcing, con tutte le accortezze e le tecniche del caso).
      Ovviamente per il commercialista, dopo il momento dell'avere, arriva anche quello del dare: egli infatti dovrà fornirci, in tempi rapidi e senza errori, tutti quegli indici che utilizzeremo per monitorare periodicamente le condizioni patrimoniali e finanziarie del nostro hotel: gli indici di struttura, liquidità, rotazione, durata, redditività. A questi si aggiungono altri indici (di efficienza e performance) che vengono rilevati giornalmente in hotel. In generale si tratta di indici in grado di segnalare, in maniera spesso evidente, l'insorgere di un problema; la loro analisi è uno dei compiti tipici dell'ufficio amministrazione, che poi assiste la direzione nella relativa soluzione.
      L'analisi dei flussi economici (costi e ricavi) è una operazione fondamentale: comprendere la struttura dei costi è l'unico sistema per tentare di comprimerli, e individuare le corrette tecniche di pricing - strategiche a lungo termine e tattiche a breve termine, anziché il classico mark-up, l'uso dei moltiplicatori e via dicendo - è la strada migliore per massimizzare i ricavi.
      Lo studio del punto di pareggio (break even analysis) e le attività di programmazione e budgeting concludono le macroaree di interesse dell'ufficio amministrazione: con il primo si individua il minimo livello di attività alberghiera tale da pareggiare i costi totali, mentre attraverso le seconde vengono elaborate le idee e le ipotesi sulla gestione futura, in modo da delineare i risultati aziendali per un periodo di tempo successivo (tipicamente un anno).
      
      Numerosi i testi di ampio respiro sull'argomento, utili per una introduzione generale. Anzitutto il già citato
      - Sheela, A.M. (2002) op. cit.
      che unisce al pregio della chiarezza quello della sintesi. Un testo ricchissimo di informazioni, considerato ormai classico è invece
      - Jagels, M. Coltman. M. (2004) Hospitality management accounting. John Wiley & Sons, Hoboken.
      Altrettanto completo, e con una ricchisima sezione relativo alla reportistica, è
      - De Franco, A. Lattin, T. (2007) Hospitality Financial Management. John Wiley & Sons, Hoboken.
      Gli aspetti contabili della gestione albergiera sono trattati in
      - Ricci, P. et al. (2007) Profili gestionali e contabili delle imprese alberghiere. Franco Angeli, Milano.
      Un esempio dettagliato di un budget d'esercizio annuo si può trovare nel capitolo 15 di
      - Nobbio, C. (2007) Manuale delle attività alberghiere. Tecniche Nuove, Milano.
      
      
      
   2. Ufficio acquisti:
   3. Gestione magazzini:
   4. Integrazione PMS:
   5. Cost controlling
7. GESTIONE DEL PERSONALE
   1. Selezione:
   2. Formazione:
   3. Coaching:
   4. Logistica del personale:
8. BACK OF HOUSE
   1. Minuto mantenimento:
   2. Manutenzione impianti:
   3. Information Technology (IT):